微信支付的壓力讓支付寶已沒什么犯錯誤的余地
漩渦后的支付寶,集體反思了產(chǎn)品、管理機(jī)制和價值觀,并確立了放棄社交、回歸金融與商業(yè)的新方向
“高管們需要一個時間安安靜靜地把心定下來,忘記競爭、忘記‘高頻’這些東西,回歸基本點(diǎn)?!敝Ц秾殑?chuàng)始團(tuán)隊成員、支付寶班委副班長倪行軍對《財經(jīng)》記者說。
支付寶是國內(nèi)市場占有率第一的第三方支付平臺,提供互聯(lián)網(wǎng)支付與理財業(yè)務(wù)。支付寶隸屬于螞蟻金服集團(tuán),占后者整體估值的67%。螞蟻金服于2016年完成了45億美元的B輪融資,估值達(dá)600億美元,目前是中國估值最高的未上市公司。
2016年是支付寶受到猛烈沖擊的一年。據(jù)Analysys易觀數(shù)據(jù)顯示,2015年中國第三方移動支付市場份額中,支付寶占68.4%居龍頭地位,第二名微信支付只有20.6%。但在2016年Q2,支付寶的市場份額下滑至55.4%,第二名微信支付增長至32.1%。另據(jù)中金公司基于支付清算協(xié)會數(shù)據(jù)測算,在移動端,支付寶2014年-2016年均復(fù)合增長率為118.6%,而微信支付增速高達(dá)326.9%。市場上也逐漸產(chǎn)生未來支付寶、微信支付鹿死誰手的爭論。
微信支付的趕超,主要通過紅包大戰(zhàn)與線下掃碼來實現(xiàn),而這些的基石是微信強(qiáng)大的社交與關(guān)系鏈優(yōu)勢。支付寶曾試圖通過增強(qiáng)社交屬性扳回一局,但隨著“圈子”事件的發(fā)生,螞蟻金服董事長彭蕾發(fā)布內(nèi)部信反思并道歉。未來,支付寶將趨于謹(jǐn)慎。
除了“圈子”事件外,支付寶還經(jīng)歷了“敬業(yè)?!笔录⑹烊诵薷拿艽a問題等。“2016年是支付寶波折的本命年”成了支付寶內(nèi)部開玩笑的常用語。
危機(jī)在2016年的集中爆發(fā)體現(xiàn)了支付寶的焦慮,也體現(xiàn)了其快速發(fā)展過程中管理機(jī)制、價值觀等方面出現(xiàn)的一些漏洞。這樣的背景之下,支付寶“班委”成立。
2016年12月,螞蟻金服調(diào)整組織架構(gòu),“班委制”確立。CEO井賢棟擔(dān)任班長,曾松柏與倪行軍任副班長,班委成員還包括鄒亮、袁雷鳴、陶瑩等。雖然螞蟻金服高管強(qiáng)調(diào),這一調(diào)整是由公司發(fā)展階段決定的,但依然被外界認(rèn)為是針對近期負(fù)面事件的反思。
2017年春節(jié)假期過后,螞蟻金服召開了集團(tuán)層面的戰(zhàn)略會,召集了全球所有業(yè)務(wù)線負(fù)責(zé)人,以及核心管理層。“以前,這種會議大家都在討論具體業(yè)務(wù)怎么開展,但這次我們花了整整一天時間討論那些‘最基本’的問題:用戶是誰、要解決什么需求。”倪行軍說。
“我感覺特別好,這次會議找回了當(dāng)初公司只有幾百人時的感覺?!币晃慌c會高管說。
支付寶“班委”重新確立了支付寶的價值觀,并在某種程度上改變了支付寶的決策流程,它誕生于焦慮與管理層渴望改變的迫切中,但正如天貓的“班委”一樣,這是一個過渡時期的產(chǎn)品,它的下一步,有可能是整個支付寶甚至螞蟻金服的組織架構(gòu)變革。
班委制
支付寶班委制自2016年12月正式成立以來,已經(jīng)施行三個多月。
班委制不是支付寶首創(chuàng),天貓在2015年12月也曾推行過班委制。一位螞蟻金服的人士表示,對于螞蟻來說,不僅公司體量大,而且對金融領(lǐng)域涉及很深,全憑一個業(yè)務(wù)線負(fù)責(zé)人來作決策,這個人的知識面和壓力就會越來越大,所以支付寶希望用集體決策的方式,發(fā)揮每個人不一樣的出身背景、專業(yè)背景、做事風(fēng)格和思維方式,形成互相補(bǔ)位,讓最終的決策考慮周全。
班委制某種程度上改變了支付寶的決策流程。以前是由某位高管拍板,再自上而下推動,這樣的優(yōu)勢是中低層執(zhí)行自由度高,但有理解不同、執(zhí)行走樣的風(fēng)險?,F(xiàn)在,一項決策是先在班委層面充分討論,形成共識后再執(zhí)行,這樣能讓決策更為周全。
一位行業(yè)人士曾告訴《財經(jīng)》記者,回顧“圈子”事件,其問題之一是未在第一時間叫停此事,而是讓事件持續(xù)發(fā)酵了兩天。
倪行軍坦言,剛成立班委時,他們最擔(dān)心的問題就是集體決策是否會拖累決策效率,像歐洲某些國家的議會制一樣,一條鐵路30年造不下去。
支付寶班委會的第一次會議,就是討論如何作集體決策。他們首先確立了支付寶的價值觀:三要三不要。
從業(yè)務(wù)層面來說,其“三要”是:要把選擇權(quán)交給用戶和客戶;要只做別人不想做、不能做、做不好又不得不做的事情;要讓數(shù)據(jù)成為決策的主要依據(jù)。業(yè)務(wù)“三不要”是:不要以犧牲信任感安全感為條件(強(qiáng)調(diào)對用戶隱私信息、虛擬資產(chǎn)乃至頭像昵稱的保護(hù));不要上帝視角;不要沒有取舍。
在業(yè)務(wù)上,支付寶正趨于保守與考慮周全,例如在“年度賬單”這個產(chǎn)品中,產(chǎn)品經(jīng)理最開始報上來一個方案,打算展示“支付寶上關(guān)系最密切的三個人”。
這一欄目的評分標(biāo)準(zhǔn)是基于轉(zhuǎn)賬、打賞的頻繁度,但支付寶考慮到萬一這三個人中沒有自己的丈夫或妻子,引起家庭矛盾怎么辦,于是這一欄目被去掉了。還有一個細(xì)節(jié)是“2016年你的第一筆轉(zhuǎn)賬”和“數(shù)額最大的一筆轉(zhuǎn)賬”,也都被去掉了,因為這些涉及到一個具體的人和金額,必須要考慮用戶的隱私。
在管理層面,班委會也確立了“三不要”:不要議而不決、決而不行、只決一半(要有清晰的、可執(zhí)行的決策結(jié)果);不貼標(biāo)簽,不輕易劃等號;傾聽完全,不隨意打斷,形成共識而不是只靠說服(要形成全體共識,不設(shè)立投票制)。
從兩個多月的運(yùn)行情況來看,支付寶班委成員認(rèn)為磨合的情況良好。
首先,班委沒有投票制度,必須全體形成共識,而不是多數(shù)票壓過少數(shù)票。如果無法形成共識,那說明這項業(yè)務(wù)還需要重新梳理。投票很容易導(dǎo)致兩極分化,當(dāng)高管們真的因為某項決策達(dá)不成一致的時候,會由班長拍板。目前,支付寶還沒有出現(xiàn)需要班長拍板的爭議性問題。
一位阿里公司人士對《財經(jīng)》記者說,天貓的班委制目前運(yùn)作了很久,也只有極少數(shù)情況需要班長出面拍板,即便雙十一這種牽扯面極廣的事件,也幾乎沒有需要班長拍板的情況。
第二,從決策層面來看,集體決策確實導(dǎo)致流程比以前多了一些環(huán)節(jié),但好處是決策之后的執(zhí)行,效率會快很多。而以前一個領(lǐng)導(dǎo)者拍板決定的決策,在執(zhí)行時不一定理解得很好,這導(dǎo)致中間有大量的反復(fù),影響執(zhí)行效率。
目前在支付寶班委制所作的決策中,例如是否要繼續(xù)春晚合作、是否要繼續(xù)紅包大戰(zhàn)、五??ǖ恼{(diào)整等等,其決策時長一般不超過一天。以“五福紅包”為例,這項活動總經(jīng)費(fèi)超過2億元,并且后來支付寶又追加了經(jīng)費(fèi)?!笆欠褚渝X”,這個決策經(jīng)過了班委們一個下午的電話會議討論,然后向班長匯報,便通過了。
在常規(guī)的總裁負(fù)責(zé)制下,例如“五福紅包”這一活動,歸屬于支付寶的會員業(yè)務(wù)部門,如果想追加經(jīng)費(fèi),需要業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人與總裁直接互動,最終由總裁決定。所以這樣的體系下,各事業(yè)部之間,較少有聯(lián)動,割裂感較強(qiáng)。在一個決策中,主要取決于業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人和總裁的討論,以及他們對這些問題所思考的深度。
而在班委制下,由各個事業(yè)部的負(fù)責(zé)人橫向集合成為一個集體,來作集體決策。一是可以由其他事業(yè)部負(fù)責(zé)人幫助完善每一個議題,二是某些業(yè)務(wù),例如“五??ā保苄枰推渌聵I(yè)部的整合聯(lián)動,這種好處在今年的活動中就有體現(xiàn)。
倪行軍表示,螞蟻金服集團(tuán)下面的其他事業(yè)群,在未來發(fā)展到一定體量的時候,也會考慮引入班委制。
放棄社交
面對壓力,支付寶開啟了全公司的集體反思?!把巯潞芏嗳伺袛嘁患一ヂ?lián)網(wǎng)公司前途的標(biāo)準(zhǔn),似乎都愛用‘高頻’、‘社交’等維度,沒有‘高頻’、‘社交’的公司是不是就不活了呢?”倪行軍表示。
一位風(fēng)險投資機(jī)構(gòu)的投資經(jīng)理表示,高頻打低頻是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展定律之一,也是此前被驗證成功的商業(yè)模型。微信依托基礎(chǔ)信息交流的高頻,遠(yuǎn)高于電商和線下購物的頻次,目前處于“高頻”的頂端。目前移動互聯(lián)網(wǎng)的爭奪已經(jīng)接近尾聲,下一輪大機(jī)會需要等待新的聯(lián)網(wǎng)設(shè)備和新的網(wǎng)絡(luò)場景興起。
此前,支付寶希望通過高頻功能“口碑”和“朋友”提升用戶使用頻次。據(jù)中金公司數(shù)據(jù),如果對標(biāo)當(dāng)前微信、大眾點(diǎn)評、微博人均單日使用時長約81.5分鐘、約10.5分鐘、約31.3分鐘,相比之下支付寶約6.4分鐘的人均單日使用時長較低。并且,25%的用戶每天打開微信超過30次,55%的用戶每天超過10次,微信紅包已經(jīng)成為國內(nèi)重要的社交工具之一。
一位京東金融的產(chǎn)品經(jīng)理向《財經(jīng)》記者表示,微信支付把易用性做到極致,用戶使用起來非常簡潔清晰,這一點(diǎn)也使得微信在紅包大戰(zhàn)和線下推廣中占據(jù)優(yōu)勢。而支付寶之前把一些剛需產(chǎn)品藏的太深,比如余額寶和賬單功能,這導(dǎo)致不少用戶覺得支付寶不好用了。
對此,支付寶一位產(chǎn)品負(fù)責(zé)人表示,對于賬單放在第幾屏的問題,從業(yè)務(wù)架構(gòu)層面它不適合在第一屏,但我們調(diào)整時的確沒有考慮到用戶習(xí)慣的積累問題。支付寶空間就那么大,老產(chǎn)品要更新?lián)Q代,新產(chǎn)品要推出,這里面需要很好的平衡,我們從賬單、余額、余額寶的擺放位置學(xué)到了很多經(jīng)驗。未來,支付寶會給用戶一定的選擇權(quán),讓用戶可以卸載一些不喜歡或不常用的功能。